چگونه صدای قلب شرکت را بشنویم؟

مدیرعامل غول جهانی «خدمات آنلاین سفر و تحویل غذا» اخیرا برای درک مشکلات کهنه «کارکنان اصلی شرکت» یعنی راننده‌ها، یک روز راننده شد. دارا خسروشاهی، مدیرعامل شرکت «اوبر» این کار را در قالب کمپین «بومرنگ» به معنای «تلاش مدیر برای احیای انگیزه کارکنان» انجام داد. تحلیلگران نسخه «اوبر» را برای شنیدن صدای قلب شرکت‌ها توصیه می‌کنند.

به گزارش دنیای اقتصاد، تقریبا هفته‌ای نیست که در اخبار کسب‌و‌کارها، نام اوبر به چشم نخورد. اوبر، شرکت سفر و تحویل غذای آنلاین که از سال ۲۰۰۹ آغاز به کار کرده، طی این سال‌ها با مشکلات متعددی مواجه بوده که یکی از مهم‌ترینشان، نارضایتی رانندگان از پرداخت‌ها و عدم‌رعایت حقوقشان است. طی ماه‌های اخیر، مدیران این شرکت از جمله دارا خسروشاهی، مدیرعامل، در تلاش بوده اند تا با راه‌اندازی کمپینی به نام «بومرنگ»، به مطالبات رانندگان رسیدگی کنند؛ اقدامی که قرار است اوبر را به یک شرکت «راننده پسند» تبدیل کند.

مدیرعاملی که راننده شد

«دارا خسروشاهی» مدیرعامل اوبر، پس از سال‌ها مدیریت این شرکت، در ماه سپتامبر خودش پشت فرمان نشست تا رانندگی برای اوبر را تجربه کند. او طی ماه بعد، با نام مستعار «دیو کی» و یک خودروی تسلا خاکستری کارکرده، ده‌ها سفر قبول کرد و اهالی سان‌فرانسیسکو را از جایی به جای دیگر رساند. یک روز غروب، در حالی که داشت مسافری را به فرودگاه می‌رساند، مدیر ارشد قانونی شرکت چند بار تماس گرفت تا به او خبر دهد که یک هکر، وارد شبکه اوبر شده. اما خسروشاهی به تماس‌ها جواب نداد، چون مشغول کار بود. در یکی دیگر از سفر‌ها در ساعت شلوغی، باید از روی پل خلیج سان‌فرانسیسکو رد می‌شد.

آنقدر در ترافیک گیر کرد که قسم خورد دیگر این سفر‌ها را قبول نکند. او در طی این سال‌ها همواره قصد داشته به رانندگی در اوبر، معنا و شکل دیگری ببخشد. این آخرین تجربه آزمایشی او بوده. در این مسیر، او چیز‌هایی را تجربه کرد که انتظارش را نداشت. مثلا وقتی می‌خواست به عنوان راننده در سرویس اوبر ثبت‌نام کند، کلی دردسر کشید. یا همان ابتدا با پدیده‌ای به نام «طعمه گذاری با انعام» مواجه شد یعنی مسافر، ابتدا گزینه انعام را انتخاب کرده بود، اما پس از دریافت خدمات، آن را لغو می‌کرد. یک بار هم به دلیل لغو سفرها، از طرف اپلیکیشن تنبیه شد. یکی دیگر از چیز‌هایی که برایش به شدت غافلگیرکننده و غیر‌قابل تحمل بود، بی ادبی مسافران بود.

کمپین بومرنگ

به دنبال کاهش کرونا و پایان قرنطینه‌ها در آمریکا، اوبر با چالش جدیدی روبه‌رو شده بود: کمبود راننده. رانندگی به عنوان شغل دوم، بخشی از کمپینی بود که خسروشاهی و مشاورانش استارت زده بودند تا تجربه رانندگان اوبر را درک کنند و بهبود دهند. این اقدام برای شرکتی که از نظر مردم، هیچ‌وقت «راننده مدار» نبوده، یک چرخش فاحش بود. این کمپین که نامش «پروژه بومرنگ» است، یکی از بزرگ‌ترین پروژه‌های بازسازی کسب و کار اوبر از زمان تاسیسش در سال ۲۰۰۹ است.

خسروشاهی در مصاحبه‌ای گفت: «به نظرم این صنعت، تا حدی رانندگان را نادیده گرفته و قدرشان را ندانسته.» او قبلا هرگز به عنوان راننده در اوبر رانندگی نکرده بود، چون این مساله برایش اولویت نبود. چیزی که آن روز‌ها به وفور یافت می‌شد، راننده بود. اما ناگهان کرونا آمد و کاهش نیروی کار، او را وادار کرد که نگاهی عمقی و گسترده به شرکتش بیندازد تا به قول خودش، «تک‌تک مفروضاتی را که ساخته بودند باز‌آزمایی کنند».

کمبود نیرو

پس از بازگشایی کسب و کار‌ها در سال ۲۰۲۱، اوبر در سان‌فرانسیسکو با کمبود فلج کننده نیرو مواجه شد. مدیران شرکت به این نتیجه رسیدند که باید برای قانع کردن رانندگان، بیشتر تلاش کنند. پاداش و مشوق مالی به تنهایی کافی نبود. سپس تغییرات سختی در سیاست‌ها ایجاد کردند که راننده‌ها مدت‌ها خواستارش بودند؛ و همان اقدامات، ثمر داد. «لیفت»، شرکت رقیب اوبر که در آن سوی شهر واقع شده، در ارائه قابلیت‌ها و طرح‌های تشویقی راننده پسند، کمی کندتر از اوبر عمل می‌کرد. نهایتا سهم بازارش را به اوبر باخت و ارزش سهامش میلیون‌ها دلار کاهش یافت. اواخر ماه پیش، به دنبال ماه‌ها نارضایتی کارکنان و سرمایه‌گذاران، هم‌بنیان‌گذاران لیفت اعلام کردند که از مدیریت شرکت کناره گیری خواهند کرد؛ و یک مدیرعامل جدید استخدام کردند.

گرچه سهم اوبر از بازار سفر‌های آنلاین، همیشه بیشتر از لیفت بوده، اما به باور سرمایه‌گذاران و تحلیلگران، استراتژی متمرکز بر راننده این شرکت، کمک کرده که رقبای جوان ترش را پشت سر بگذارد و جایگاه شرکت را در این شرایط نامساعد اقتصادی، مستحکم‌تر کند. در سال ۲۰۲۲، درآمد اوبر از سفر‌های آنلاین بیش از دو برابر شد و شرکت برای اولین بار از زمان تاسیس، اعلام کرد که به سود تعدیل شده دست یافته. طبق تحلیل‌های شرکت «ییپیت دیتا» از رسید‌های مشتریان، این شرکت حالا ۷۴‌درصد بازار سفر‌های آنلاین در آمریکا را در دست دارد که در اوایل سال ۲۰۲۰، ۶۲‌درصد بود.

طبق گزارش همین شرکت، سهم بازار لیفت از ۳۸‌درصد به ۲۶‌درصد سقوط کرده. طی ۱۲ ماه گذشته، ارزش سهام این شرکت بیش از ۷۰‌درصد افت کرده و شرکت، ۱۳‌درصد نیرو‌های خود را تعدیل کرده. در همین بازه زمانی، ارزش سهام اوبر کمتر از ۱۰‌درصد کاهش داشته و کمتر از یک‌درصد کارکنان خود را تعدیل کرده. اوبر در واقع خلاف جهت بقیه شرکت‌ها حرکت کرده چرا که بسیاری از شرکت‌های حوزه تکنولوژی در ماه‌های اخیر، اقدامات گسترده‌ای در راستای کاهش هزینه‌ها و تعدیل نیرو‌ها انجام داده اند.

لیفت گفته که به کارکنانش متعهد است. این شرکت اعلام کرد که تعداد رانندگانش رو به افزایش است و در ماه ژانویه، بیشترین تعداد ثبت‌نام ماهانه از زمان آغاز کرونا را داشته. «جان زیمر»، هم بنیان‌گذار این شرکت، دو هفته پیش در مصاحبه‌ای پس از کناره گیری اش گفته: «همیشه کار‌هایی هست که می‌توانستیم متفاوت یا بهتر انجام دهیم.» او گفت از زمان تاسیس شرکت، هر سال در شب کریسمس، مسافران را جابه‌جا می‌کرده. «دیوید ریش» مدیرعامل آینده لیفت نیز گفته که برای اولین بار به عنوان راننده، مسافر سوار کرده. به باور «رابرت مولینز»، تحلیلگر، آنچه باعث شده اوبر در عرصه رقابت، برنده باشد، آنچه بستر را برای گسترش این شرکت به حوزه‌های دیگر آماده کرده و بازگشت سرمایه بهتری را برای سرمایه‌گذاران رقم زده، وجود «رانندگان وفادار» است.

مطالبه رانندگان، پرداخت بیشتر و شفافیت بیشتر درباره نحوه تقسیم کرایه هاست. او می‌گوید: «به نظرم آن‌ها به این حقیقت آگاه شده اند که همه چیز با راننده آغاز می‌شود و اگر به این مساله رسیدگی شود، بقیه چیز‌ها خود به خود جفت و جور می‌شوند.» این شرکت همچنان مورد انتقاد از سوی رانندگان و فعالان کارگری است که برای افزایش پرداخت به راننده‌ها و شفافیت بیشتر درباره نحوه تقسیم کرایه‌ها کمپین راه انداخته اند. دولت‌های ایالات متحده و سایر کشور‌ها درباره شیوه تقسیم بندی رانندگان و حصول اطمینان از مزایا و محافظت از آنها، با اوبر درگیرند. «بروس شولر»، جانشین سابق رئیس کل اداره ترابری نیویورک می‌گوید: «آن‌ها وقتی به راننده‌ها نیاز دارند، با آن‌ها مهربانند، اما وقتی تعداد راننده‌ها زیاد می‌شود، رفتارشان را مطابق آن تغییر می‌دهند.» او می‌گوید تا زمانی که دولت‌ها قانونی در رابطه با حقوق و مزایای رانندگان اوبر تعیین نکرده اند، حقوق آن‌ها کماکان محل اختلاف میان طرفین خواهد بود. مقامات نیویورک، با در نظر گرفتن معیار‌هایی از جمله زمان انتظار برای سفر، حداقل دستمزدی برای رانندگان تعیین کرده اند.

هدف اولیه کسب و کار سفر آنلاین، درآمدزایی از طریق ایجاد ارتباط میان راننده و مسافر بوده، بدون اینکه شرکت مجبور باشد هزینه‌ها و دردسر‌های استخدام راننده را متحمل شود. اما واقعیت این است که اوبر و لیفت در این سال‌ها، بار‌ها مجبور شده اند برای جذب مسافر و راننده، هزینه‌های اضافی کنند. به همین خاطر است که به ندرت به سود رسیده اند.

بحران کرونا

همزمان با بازگشایی کسب و کار‌ها پس از کرونا، سرعت بازگشت مسافران به سفر‌ها بیشتر از رانندگان بود. طی کرونا، کسب و کار‌های تحویل غذا و کالا حسابی رونق گرفتند و کارکنان موقتی، برای اولین بار آپشن‌های زیادی به جز سفر آنلاین، پیش رو داشتند. اوبر در هر دو زمینه فعالیت می‌کند، هم سفر آنلاین هم تحویل. همین باعث شد بتواند نیرو‌های کاری را جذب کند که لیفت، امکان جذبشان را نداشت، اما کماکان، توانایی تامین تقاضای سفر‌های آنلاین را نداشت. این عدم‌بالانس (میان تعداد راننده و مسافر)، باعث افزایش قیمت سفر‌ها و زمان انتظار شد.

اوبر ابتدا به یک شیوه قدیمی متوسل شد. مشوق‌های مالی. در آوریل ۲۰۲۱، آقای خسروشاهی برای ترغیب راننده ها، ۲۵۰ میلیون دلار پول به عنوان مزایا به کسب و کارش تزریق کرد. در ماه آگوست همان سال، وقتی شرکت اعلام کرد که این هزینه، تاثیر منفی در نتایج مالی اش گذاشته، ارزش سهامش به سرعت سقوط کرد. سرمایه‌گذاران او را به باد انتقاد گرفته و گفتند که او دارد بیش از حد پول خرج می‌کند و باید برای سودآوری، روی کاهش هزینه‌ها تمرکز کند. خسروشاهی با مدیر عملیات‌های رانندگان، «کارول چنگ» تماس گرفت و گفت: «دارند از من سوال می‌پرسند.» چنگ گفت: «اما من هنوز هم معتقدم که سرمایه‌گذاری برای راننده‌ها کار درستی است و نتیجه خواهد داد.»

خانم چنگ، مسوولیت بازگرداندن رانندگان به سرویس اوبر را بر عهده داشت. پدرش بعد از مهاجرت به آمریکا، راننده تاکسی شده بود و او می‌دانست که پاداش و تشویقی، یک راه‌حل کوتاه مدت است. مطالبه رانندگان نه تنها پرداخت بالاتر بود بلکه می‌خواستند صدایشان شنیده شود. در ژوئن همان سال، او در جلسه‌ای آنلاین از مدیران شرکت خواست که مسافر و غذا جابه‌جا کنند تا سختی‌های رانندگان را از نزدیک لمس کنند. او توضیح داد که چگونه اهداف رقابتی سه گانه اوبر، یعنی کاهش هزینه‌ها، پرهیز از ریسک قانونی و جذب رانندگان، که او نامش را «مثلث مرگ» می‌نامید، شرکت را از تمرکز بر راننده‌ها بازداشته.

تحویل غذا توسط مدیرعامل

آخر همان هفته، خسروشاهی سوار یک دوچرخه الکتریکی شد و شروع به تحویل غذا در سان‌فرانسیسکو کرد. او می‌گوید کار کردن به شکل موقتی، برایش یک تلنگر بود. موقع ثبت‌نام، با مشکل مواجه شد، چون فرآیند ثبت‌نام راننده مسافر با پیک، فرق داشت. خودش می‌گوید: «کل آن تجربه، از مد افتاده و پردردسر بود.» پس از آن اتفاق، اوبر یک فرآیند ثبت‌نام واحد برای کارکنانش طراحی و انتخاب میان دو گزینه را آسان‌تر کرد. او همچنین با مشکلی مواجه شد که پیک‌ها مدت‌ها از آن شکایت می‌کردند: طعمه گذاری با انعام. مشتری‌ها برای آنکه پیک را به قبول درخواست، ترغیب کنند، یک مبلغ انعام درست و حسابی در اپلیکیشن تعیین می‌کردند، اما پس از تحویل غذا، یا آن را کاهش می‌دادند یا کلا لغو می‌کردند. اوبر هنوز به دنبال راهی برای رفع این مشکل است.

رانندگی در اوبر، ابتدا یک تجربه کوتاه برای خسروشاهی بود، اما حالا آن را تبدیل به یک روتین کرده: او آخر هفته‌ها به عنوان پیک، غذا تحویل می‌دهد و سپس مشکلاتی که تجربه کرده و راه‌حل‌های احتمالی را در یک فایل می‌نویسد. کارکنان را تگ می‌کند و عکس‌ها و اسکرین شات‌هایی نیز برای نمایش مشکل، به فایل اضافه می‌کند. او اوایل معتقد بود که اگر شرکتش بتواند راننده‌ها را با پول، جذب کند، بقیه مسائل خودبه‌خود حل خواهند شد. پس از تجربه تحویل غذا، او فهمید که شرکتش باید نحوه تولید محصولش را از اساس تغییر دهد، زودتر از رقیب.

سپس در سپتامبر پارسال، شروع کرد به جابه‌جا کردن مسافر با یک ماشین تسلای کارکرده. آنجا بود که شکایات رانندگان، یکی پس از دیگری برایش نمایان شد، از جمله عدم‌نمایش لوکیشن مقصد و هزینه تخمینی، قبل از پذیرش درخواست. در آن زمان، راننده‌ها نمی‌توانستند تصمیم بگیرند که آیا ارزش دارد یک سفر را بپذیرند یا نه. اوبر برای عدم‌نمایش این موارد، دلایل خاص خودش را داشت. مثلا اینکه اگر راننده‌ها مقصد و مبلغ را می‌دیدند، ممکن بود سفر‌ها را گلچین کنند و یکسری مقصد‌ها را اصلا انتخاب نکنند و این، تبعیض علیه مسافران آن مقصد‌ها بود.

از ماه جولای اما، اوبر برای رفع این مشکل، اقداماتی کرده. حالا در برخی مناطق، به جز سان‌فرانسیسکو، رانندگان امکان دیدن این اطلاعات را دارند. به‌علاوه، برای اینکه برخی مقصد‌ها برای راننده‌ها جذاب شوند، شرکت تصمیم گرفت نحوه محاسبه پرداخت‌ها را تغییر دهد. «دنی جیکوب» که راننده‌ای در شیکاگو است، پس از آنکه اوبر این امکان را فراهم کرد، لیفت را ترک کرده و به اوبر آمد. او می‌گوید امکان دیدن مقصد و مبلغ سفر، دست او را باز می‌کند. به‌علاوه، در اوبر، او می‌تواند هم راننده باشد و هم پیک و از این شغل به آن شغل، سوئیچ کند. او می‌گوید هنوز خیلی راه مانده تا اوبر خودش را «راننده پسند» بنامد، اما می‌گوید: «اقدام اخیرشان نشان می‌دهد که پس از سال‌ها فرسایش رانندگان، حالا می‌خواهند صدای ما را بشنوند.»