ارزش فوق‌العاده رهبری سازمانی منعطف

چالش‌های رهبران سازمانی با واکسن کووید-۱۹ پایان نمی‌پذیرد. مسائل اجتماعی اصولی که مدت‌ها آتش زیر خاکستر بوده‌اند، پرسش‌ها و الزاماتی را مطرح می‌کنند که تا مدت‌ها بعد از پایان پاندمی ماندگار خواهند بود. قرارداد اجتماعی ضمنی بین نهاد‌ها و ذی‌نفعان، به درستی زیر سوال رفته است. افراد ناامید هستند، خیلی‌ها معتقدند مدیرانشان صدای آن‌ها را نمی‌شنوند یا به‌صورت عادلانه با آن‌ها برخورد نمی‌شود.

به گزارش دنیای اقتصاد به نقل از Forbes، تحقیق جدیدی نشان می‌دهد این رویداد‌ها قبلا وجود داشته‌اند؛ اما پنهان بوده و کوویدـ۱۹ به آن‌ها سرعت بخشیده است. به‌عنوان مثال، طبق گزارش «سنجش اعتماد ادلمن» (Edelman) شرکت ارتباطات جهانی با کسب‌وکار‌ها و سازمان‌ها مشارکت می‌کند تا از اعتبار و برند‌های آن‌ها محافظت کند و آن‌ها را ارتقا دهد؛ ۷۷ درصد آمریکایی‌ها کاملا یا تا حدی موافقند که شرکت‌های بزرگ، مقصر بالا بردن سرعت سودآوری هستند.

همچنین گزارش مه ۲۰۲۰ نشان می‌دهد که فقط ۳۸درصد پاسخ‌دهندگان یک نظرسنجی جهانی معتقدند که کسب‌وکارها، در دخالت دادن افراد برای سودآوری، «خوب یا خیلی خوب» عمل می‌کنند. به علاوه، این عقیده نسل هزاره‌ای‌ها که کسب‌وکار «نیرویی برای تغییر و بهتر شدن است»، رو به کاهش است: فقط ۵۱ درصد نسل هزاره‌ای‌ها چنین عقیده‌ای دارند که نسبت به رقم ۷۶ درصدی ۳ سال پیش، کاهش چشمگیری را نشان می‌دهد. در بحبوحه پاندمی کرونا، فقط ۴۱ درصد نسل هزاره‌ای‌ها احساس می‌کنند که کسب‌وکار، اثرگذاری اجتماعی مثبتی در سطح جهان دارد.

به علاوه، بازآفرینی اعتماد حالا بیش از هر زمان دیگری اهمیت دارد. بر عکس نیرو‌های ثابت و بدون تغییر، اعتماد یک نیروی دینامیک است و در جهت‌های متعدد جریان دارد. ویژگی‌های اعتماد کردن و قابل اعتماد بودن، ما را ملزم می‌کند تا برای سرمایه‌گذاری در روابطی که به ارزش‌های دوطرفه منجر می‌شوند، تصمیم‌گیری کنیم.

اعتماد نوعی تبادل ارزش ملموس است و می‌توان در ابعاد مختلفی آن را پیگیری کرد. حالا باید بررسی کنیم که چطور می‌توانیم در مقوله اعتماد سرمایه‌گذاری و آن را بازسازی و بازآفرینی کنیم.

اعتماد شخصی است: الزامی برای رهبران سازمانی

جورج الیوت، نویسنده بریتانیایی می‌نویسد: «افرادی که به ما اعتماد می‌کنند، به ما تعلیم می‌دهند.» ایجاد اعتماد برای ذی‌نفعان- درک نگرانی‌ها و اولویت‌های آنها- یعنی تمایل داشته باشیم گوش دهیم، یاد بگیریم و بشنویم. اعتمادآفرینی نیازمند این است که رهبران سازمانی انتخاب‌های روزانه آگاهانه‌ای داشته باشند و به‌ویژه بتوانند گزینه‌های زیر را عملی کنند:

از طریق اعتماد دوطرفه؛ وقتی ما به‌عنوان رهبران سازمان، به ذی‌نفعان خود اعتماد کنیم، وارد یک بده‌بستان می‌شویم که باعث فرصت‌زایی می‌شود. ما قابلیت اعتماد خودمان را ثابت می‌کنیم و ذی‌نفعان، به انتخاب‌ها و نوآوری‌های استراتژیک ما قدرت می‌دهند.

در اصل، اعتماد دوطرفه، یک نوع پیروی‌گرایی ایجاد می‌کند که به ما امکان می‌دهد در آن طرف بحران، به دنبال چیز‌های نو باشیم، تحولات ادامه‌داری را که رخ می‌دهند و ظاهر می‌شوند، پیگیری کنیم و رشد کنیم.... با آسیب‌پذیری و صداقت. آن دسته از رهبران کسب‌وکار که تمایل دارند به آنچه نمی‌دانند اذعان کنند، در مقایسه با آن رهبران کسب‌وکاری که به اشتباه معتقدند بزرگ‌ترین منبع نفوذ آن‌ها دانش است- یا حداقل طوری رفتار می‌کنند که همه چیز را می‌دانند- به احتمال بیشتری بین خودشان و ذی‌نفعان اعتماد برقرار می‌کنند.

برای سازمان‌هایی که یک زمانی در آن‌ها اعتماد جریان داشته، پارادوکس مشابهی وجود دارد. وقتی رهبران سازمان به یک اشتباه اعتراف می‌کنند یا عذرخواهی می‌کنند و نسبت به چگونگی پیشبرد کار‌ها در آینده شفاف هستند، ذی‌نفعان به احتمال بیشتری به دنبال بازیابی اعتماد- یا حتی تقویت آن- در سازمان هستند.... به درستی، و در جایی که بیشترین اهمیت را برای ذی‌نفعان دارد. نیت یک رهبر سازمانی، او را به انسانیت و اهمیت شفاف عمل کردن، مرتبط می‌کند.

اما در آخر کار، نیت صرفا یک وعده است؛ رهبران سازمانی باید بتوانند به آن وعده عمل کنند و این کار را با شایستگی، اطمینان و از روی لیاقت انجام دهند و باید بتوانند در حوزه‌های مختلف- مادی، احساسی، دیجیتال، یا مالی- که در یک بازه زمانی بیشترین اهمیت را برای ذی‌نفعان دارد، از پس آن برآیند.... با ارتباط برقرار کردن به‌عنوان انسان.

رهبران سازمانی که مورد اعتماد ذی‌نفعان خود قرار می‌گیرند، به نوعی احساس مسوولیت می‌رسند که باعث می‌شود نیاز‌های هر یک از این ذی‌نفعان را در نظر بگیرند. این کار نیازمند آن است که بفهمیم برای ذی‌نفعان مختلف، چه چیزی اهمیت دارد و به جای اینکه تلاش کنیم خودمان را جای آن‌ها بگذاریم، همراه آن‌ها قدم برداریم.

اگر تلاش‌های ما، باعث شوند برگردیم به آنجا که قبل از وقایع ۲۰۲۰ بودیم، یعنی شکست خورده‌ایم. هدف ما این نیست که به نرمال قدیمی برگردیم، بلکه می‌خواهیم با کمک هم یک نرمال بهتر ایجاد کنیم. اعتماد، سنگ بنای آن آینده بهتر است، چون به ذی‌نفعان امکان می‌دهد سازمان‌ها و ماموریت‌های آنها، قابلیت آن‌ها برای موفقیت، و نیت آن‌ها برای بهتر کردن شرایط را باور کنند. همه اینها، رهبران سازمان را مسوول یکسری تعهدات می‌کند.

پرسیدن سوالات سخت از خودمان، باعث می‌شود مسیری رو به جلو ترسیم کنیم، اقدامات بعدی را حول اعتماد سازماندهی و اولویت‌بندی کنیم و آن را در چارچوب سازمان خودمان و بین ذی‌نفعان عملیاتی‌سازی کنیم. رهبران و سازمان‌های مورد اعتماد، حتی وقتی باید انتخاب‌های سخت داشته باشند، هر چه لازم است جمع می‌کنند و جسارت به خرج می‌دهند تا با اعتقاد راسخ پشت تصمیم‌هایی که گرفته‌اند، بایستند.