وجه تمایز شرکت‌های هوشمند

دنیای اقتصاد نوشت: هیات‌مدیره را می‌توان عنصر کلیدی در چارچوب راهبری شرکتی دانست؛ موفقیت یک سازمان در گرو موفقیت و عملکرد صحیح آن و موفقیت هیات‌مدیره نیز در گرو عملکرد صحیح و موفقیت تک‌تک اعضای آن است. سازمان‌ها با بیشترین میزان منابع مالی و مستعدترین سرمایه‌های انسانی، در صورت عدم عملکرد اثربخش هیات‌مدیره، به سادگی به ورطه شکست و نابودی کشیده خواهند شد.

امروزه اهمیت نقش هیات مدیره در موفقیت سازمان‌ها بر کسی پوشیده نیست و صاحب نظران بر این عقیده اند که آنچه همای سازمان‌ها را بر قله موفقیت نشانده یا به دره شکست می‌کشاند، نحوه عملکرد و میزان درستی و اثرگذاری تصمیمات هیات مدیره است. در واقع هیات مدیره را می‌توان عنصری کلیدی در چارچوب راهبری شرکتی دانست که موفقیت یک سازمان در گرو موفقیت و عملکرد صحیح آن است و موفقیت هیات مدیره نیز در گرو عملکرد صحیح و موفقیت تک‌تک اعضای آن است.

سازمان‌ها با بیشترین میزان منابع مالی و مستعدترین سرمایه‌های انسانی، در صورت عدم‌عملکرد اثربخش هیات مدیره و تصمیم‌گیری‌های نادرست این نهاد، به سادگی به ورطه شکست و نابودی کشیده خواهند شد.

بعد از وقوع پاندمی کرونا، اثرات آن بر اقتصاد جهان و به تبع آن ایران و طیف گوناگون کسب و کار‌ها و نیز با ورود و پررنگ شدن مفهوم «عدم‌قطعیت» نه تنها به ادبیات حوزه اقتصاد بلکه عجین شدن آن با ادبیات روزمره زندگی انسان ها، موضوع راهبری شرکتی به‌ویژه در بخش خصوصی کشور از یک نیاز به یک ضرورت برای موفقیت و بقای عملکرد شرکت‌ها در شرایط عدم‌قطعیت و اقتصاد پرفراز و نشیب کنونی تبدیل شد.

تا پیش از آغاز پاندمی کرونا، اغلب هیات مدیره‌ها در بخش‌خصوصی که از قضا عمدتا همان مالکان و سهامداران اصلی هستند، دستی از دور بر آتش داشته و معمولا تا زمانی که سود مورد انتظار سالانه محقق می‌شد، به ندرت تمایلی به ایفای نقش و اثرگذاری در جهت دهی به حرکت شرکت داشتند.

اما از زمان وقوع پاندمی کرونا به‌ویژه در شرایط کنونی اقتصادی، قاعده بازی تغییر یافته و شاهد تغییر رفتار محسوسی در لایه حکمرانی یا راهبری شرکت‌ها در بخش‌خصوصی هستیم.

هیات مدیره‌ها یا همان سهامداران و صاحبان اصلی کسب‌وکار نسبت به گذشته دغدغه‌مند‌تر شده و فارغ از وضعیت کنونی شرکت که آیا همچنان پابرجا مانده و به فعالیت ادامه می‌دهد یا با انواع بحران‌ها اعم از مالی، عملیاتی و چه بسا منابع انسانی سر در گریبان است، نگران آینده کسب‌وکار و شرکت خود هستند و نمی‌خواهند شرکتشان از قافله سریع تغییر و تحولات اقتصادی که به نظر می‌رسد در رقابت با قطار شیکانسِن (۱) است، عقب بمانند؛ بنابراین اکثرا آستین‌ها را بالا زده تا طرحی دراندازند. اما این مساله می‌تواند مانند تیغ دولبه عمل کند.

آگاهی و عزم ایجادشده می‌تواند به نوبه خود مسرت بخش باشد، اما مشکل آنجا نمایان می‌شود که صفحه ترازوی دانش و آگاهی هیات مدیره نسبت به نقش صحیح خود، مغلوب کفه ترازوی قدرت شود و هیات مدیره با استفاده از قدرت و اختیار، اقدام به تصمیم‌گیری‌های نادرست و ایفای نقش در حوزه ناصحیح کند و عملا به جای کمک به موفقیت و بقای شرکت، با دست خود تیشه به ریشه آن زند و چه بسا تکرار این موضوع به جای آنکه تقویت کننده ریشه اقتصاد کشور باشد، معکوس عمل کند.

شاید در مقیاس جهانی بتوان عملکرد کنونی ایلان ماسک به عنوان مالک جدید توییتر و نارضایتی ذی‌نفعان در سطح جهانی را یکی از مصادیق استفاده ناآگاهانه و بدون دانش از قدرت و اختیار و در نهایت ایفای نقش و تصمیم‌گیری نادرست مالک در حکمرانی شرکت دانست.

با نیم نگاهی به مقوله حاکمیت شرکتی در ایران، درمی یابیم که حوزه «حاکمیت شرکتی» (که شاید عبارت «راهبری شرکتی» جایگزین مناسب‌تر و مأنوس تری برای آن باشد)، به ندرت به طور یکپارچه مورد توجه قرار گرفته است. گاه مقوله راهبری شرکتی کاملا در قامت یک مقوله مدیریتی صِرف، نمایان می‌شود و گاهی دیگر ردای حوزه مالی به تن دارد و تنها در لزوم شفافیت مالی خلاصه می‌شود و بعضا صرفا در قالب یک دستورالعمل لازم‌الرعایه برای طیف خاصی از شرکت‌ها ظهور پیدا می‌کند.

همین موضوعات منجر شده است که اصولا واژه «حاکمیت یا راهبری شرکتی» با نام شرکت‌ها و هلدینگ‌های بزرگ و اغلب بورسی عجین شده باشد و عموما آن‌چنان ثقیل و نامأنوس جلوه کند که شرکت‌های بخش خصوصی که سهم قابل ملاحظه‌ای در رشد و توسعه اقتصاد دارند، از این مهم محروم باشند.

عارضه دیگری که در این حوزه به چشم می‌خورد شخصی سازی (و نه متناسب سازی) محتوای راهبری شرکتی در ایران است. با این توضیح که در ایران برخلاف سایر کشورها، هیچ نهاد تخصصی در حوزه راهبری شرکتی وجود ندارد که مسوولیت پژوهش و انتشار دانش و تجارب روز دنیا را به عهده داشته باشد و به صورت تخصصی و انحصاری در این حوزه به فعالیت بپردازد و حتی مسوولیت پرورش افراد متخصص برای ایفای نقش به عنوان عضو یا رئیس هیات مدیره را برعهده گیرد.

موسسات و سازمان‌هایی هستند که هرازگاهی به برگزاری دوره‌های عمومی تربیت هیات مدیره یا برگزاری سمینار‌هایی در این حوزه می‌پردازند که البته در شرایط کنونی، همین اندک اقدامات نیز غنیمت است؛ اما آنچه جای خالی آن احساس می‌شود نخست داشتن نگاه جامع و یکپارچه به این حوزه و دوم وجود افراد و نهاد‌های متولی متخصص و از آن مهم‌تر با تخصص جامع در حوزه راهبری شرکتی است.

در حال حاضر راهبری شرکتی در ایران دانشی فرعی محسوب می‌شود و تخصص اصلی اغلب فعالان این حوزه، موضوعی غیر از راهبری شرکتی است که منجر می‌شود عمدتا از زاویه تخصصی خود به این مقوله بپردازند؛ وانگهی باید به همین اندک افراد موجود که از سر دغدغه مندی و با صرف زمان و مطالعه شخصی نقش و سهمی در ارتقای دانش هیات مدیره‌ها ایفا می‌کنند، دست مریزاد گفت و برایشان کلاه از سر برداشت.

از زمان وقوع پاندمی کرونا، عبارات جدیدی به دایره مفاهیم حوزه‌های مختلف از ادبیات روزمره گفت‌وگوی مردم گرفته تا اقتصاد و راهبری شرکتی اضافه شده و به نوعی پاندمی کرونا به یک مبدأ تاریخی تبدیل شده است که در هر حوزه موضوعات به پیش و پس از آن تقسیم بندی می‌شوند. مفاهیمی همچون دورکاری، فاصله گذاری اجتماعی، هنجار بعدی (Next Normal) و اقتصاد پساکرونا (Post-Pandemic Economy) از این قیبل هستند. در حوزه راهبری شرکتی نیز ظهور و پررنگ ترشدن برخی موارد همچون «تاب‌آوری»، «پایداری شرکتی» و جایگزینی مفهوم «سهامدار» با «ذی‌نفعان» از این قبیل است.

پاندمی کرونا و در ادامه آن، فراز و نشیب اقتصادی و رکود جهانی کنونی، تغییر در نوع دغدغه مندی شرکت‌ها را به همراه داشته است و موضوعات پایداری، تاب آوری و تداوم کسب و کار را به یکی از دغدغه‌های اصلی هیات مدیره‌ها تبدیل کرده است.

امروزه این باور وجود دارد که شرکت‌هایی می‌توانند همچنان به حیات خود ادامه دهند که بتوانند با ایجاد تغییرات لازم، بر شوک و فشار ناشی از عوامل مختلف بر اقتصاد جهان و به تبع آن کسب‌وکار‌ها و اثرات آن بر وجوه مختلف عملکرد شرکت فائق آیند. مقوله «تاب آوری» نیز به معنای عام آن یعنی چگونگی مقابله با هر بحران احتمالی که کسب و کار را تهدید می‌کند، به مسوولیت اصلی تمام اعضای راهبری و تیم مدیریتی شرکت، از اعضای هیات مدیره گرفته تا مدیران عامل تبدیل شده است.

امروزه اهمیت دو مقوله پایداری و تاب آوری در کشور ما به واسطه شرایط موجود دو چندان شده است.

با این توضیح که شرکت‌ها و کسب‌وکار‌های ایرانی هنوز از زیربار فشار شوک اقتصادی ناشی از کرونا کمر راست نکرده، وارد بحران اقتصادی تحمیل شده بر کشور شده‌اند و در ادامه موضوعات مرتبط با فیلترینگ اینترنت نیز مزید بر علت شده است.

در مجموع، برآیند عوامل فوق نیز موجب شده تا علاوه بر سهامداران، اهمیت سایر ذی‌نفعان از جمله کارکنان یا به عبارت صحیح امروزی «سرمایه انسانی»، مشتریان، جامعه و امثالهم و از آن مهم‌تر لزوم تعامل موثر با آنها، بیش از بیش در تداوم پایداری شرکت، محرز شود و بنابراین امروزه واژه «سهامداران» (Shareholders) جای خود را به «ذی‌نفعان» (Stakeholders) داده است. این امر منجر به «تغییر در مدل‌های شرکت‌داری و تحول در کسب‌وکار» از جمله روش‌های تولید و مدل‌های ارائه خدمت به مشتریان شده است و حفاظت از منافع کلیه ذی‌نفعان و تلاش برای تطبیق هرچه بیشتر عملکرد سازمان با انتظارات و نیازمندی‌های آن‌ها را به یکی از وظایف اصلی هیات مدیره تبدیل کرده است. (شکل شماره ۱)

به جرات می‌توان گفت در شرایط کنونی، یکی از وجوه تمایز بارز سازمان‌های هوشمند، نوع عملکرد و تاثیرگذاری هیات مدیره آنهاست. راهبری شرکتی، زمین بازی هیات مدیره است و برای برد قطعی در این بازی که به معنای افزایش اثرگذاری هیات مدیره و به تبع آن افزایش ضریب موفقیت و تداوم عملکرد سازمان خواهد بود، در ابتدا لازم است هیات مدیره قواعد بازی و مشخصات زمینی را که در آن بازی می‌کند، به درستی بشناسد.

امروزه مواردی همچون توجه صرف هیات مدیره به حفظ منافع سهامدار به جای در نظرگرفتن منافع کلیه ذی‌نفعان، عدم‌شناسایی کلیه ذی‌نفعان و تعامل موثر با آنها، فقدان نظارت اثربخش هیات مدیره و بحران‌های ناشی از آن، نارسابودن گزارش‌های مالی، بی‌توجهی به استقرار کنترل‌های داخلی اثربخش، مستقل نبودن هیات مدیره و عدم‌تفکیک نقش و مسوولیت‌ها میان هیات مدیره و تیم اجرا (شکل شماره ۲)، شیوه تعامل غیراصولی با مدیرعامل و تیم اجرایی، عدم‌ایفای نقش موثر هیات مدیره در جهت دهی به سمت وسوی حرکت سازمان، عدم‌تناسب میزان پرداختن به گذشته و آینده و غالب بودن رویکرد گذشته نگر در هیات مدیره‌ها را می‌توان از اهم عارضه‌های موجود در حوزه راهبری شرکتی در کشور برشمرد.

در همین راستا، شرکت مشاوره مدیریت ایلیا و «دنیای‌اقتصاد» با هدف ایفای رسالت و مسوولیت اجتماعی خود در ارتقای سطح دانش هیات مدیره‌ها به‌عنوان راهبر و سکان دار اصلی شرکت‌ها بر آن شدند تا تجربه آموخته شده را با آخرین دانش روز جهان در حوزه راهبری شرکتی پیوند زده و گزارشی را با عنوان «گزارش هیات مدیره؛ پاسخی بر پرتکرارترین پرسش ها» تدوین و منتشر کنند.

در این گزارش سعی شده است تا با استفاده از منابع معتبر جهانی در حوزه راهبری شرکتی و آنچه موسسات شاخص و معتبر بین‌المللی در این حوزه تولید و منتشر کرده اند در حد وسع و امکان، دید جامع و یکپارچه‌ای در حوزه راهبری شرکتی برای مخاطبان ایجاد و به کلیه وجوه راهبری شرکتی منطبق با دانش روز و استاندارد‌های جهانی در این حوزه پرداخته شود.

همچنین تلاش شده است تا به برخی از کلیدی‌ترین موضوعات و متداول‌ترین پرسش‌ها درخصوص هیات مدیره‌ها نیز پاسخ داده شود.

بدیهی است اقتضای قوانین هر کشور، الزاماتی را در بعد قانونی بر ماهیت راهبری شرکتی وارد می‌کند که بسته به شرایط هر کشور متفاوت خواهد بود. در گزارش حاضر ضمن ملاحظه و احترام به الزامات قانونی که از سمت قانون تجارت، سازمان بورس و اوراق بهادار کشور و سایر قوانین حاکم بر جوانب مختلف عملکرد هیات مدیره به حوزه راهبری شرکتی وارد است، بر روح راهبری شرکتی و جنبه عام آن تمرکز شده است.

مخاطبان این گزارش علاوه بر اعضای هیات مدیره، فارغ از دولتی، خصوصی یا بورسی بودن سازمان تحت راهبری آنها، می‌توانند کلیه ذی‌نفعان هیات مدیره باشند به‌ویژه آنان که در سطوح مختلف راهبری یا مدیریت سازمان، به هیات مدیره در ایفای صحیح نقش خود یاری می‌رسانند.

همچنین محتوای این گزارش می‌تواند برای علاقه‌مندان، پژوهشگران و افرادی که عضویت در هیات مدیره را به طور تخصصی در چشم انداز توسعه شغلی خود قرار داده اند نیز مفید باشد.

امیدواریم این گام کوچک، با کمک و مشارکت مخاطبان و کلیه دست اندرکاران و صاحب‌نظران این حوزه در سال‌های آتی غنا یافته و موجب اثربخشی روزافزون هیات مدیره‌ها در موفقیت کسب و کارها، فارغ از اندازه، نوع و ماهیت فعالیت آن‌ها باشد.

۱- shinkansen: شبکه قطار سریع‌السیر ژاپنی که به‌دلیل سرعت بالای آن در انگلیسی به آن Bullet Train یعنی قطار گلوله هم گفته می‌شود.