بلایی که با جبران کم کاری دیگران به سر خود می‌آوریم

تا اینجای بررسی خرده استرس‌های ظرفیت خوار، به خرده‌استرس ناهماهنگی پرداختیم و روش‌های مقابله با آن را بررسی کردیم و با خرده‌استرس دوم، یعنی خرده استرس خطا‌های عملکردی کوچک آشنا شدیم. دیدیم که عامل خرده استرس خطا‌های عملکردی کوچک، همکاران غیرقابل اعتماد هستند؛ البته نه به این دلیل که از زیر کار دررو یا زیرآب زن هستند، بلکه به این خاطر که نمی‌شود روی حرفشان حساب کرد و قابل اتکا نیستند.

به گزارش دنیای اقتصاد، مشکل آنجایی شکل می‌گیرد که اشتباهات عملکردی کوچک هم تیمی‌هایی که واقعا نیت بدی هم ندارند به شکل غافلگیرکننده‌ای روی هم جمع می‌شوند و شما بدون اینکه حتی به همکارتان اعتراضی بکنید، خود را به آب وآتش می‌زنید که اشتباه را حل کنید تا کار ختم به خیر شود.

خرده‌استرسی که اینجا با آن مواجهیم – یعنی همکاری که عملکردش فقط کمی پایین‌تر از آن چیزی است که قرار بوده باشد - بر کار‌های آینده هم تاثیر می‌گذارد، چون حالا نه تن‌ها باید علاوه بر کار خودتان، باقی مانده کار آن‌ها را هم انجام بدهید، بلکه به همکارانتان هم نشان داده اید که تلاش ۹۵درصدی کافی است – و شاید حتی دفعه بعد که سرشان کمی شلوغ‌تر است ۹۰ درصد هم کافی باشد.

آن‌ها می‌دانند که وقتی سرشان زیادی شلوغ یا حواسشان پرت شود، شما کم کاری شان را جبران می‌کنید. از یک نظر این بلایی است که شما با دست خودتان با سینه سپر کردنتان سر خودتان آورده اید! محصول اجتناب ناپذیر این مساله هم این است که تاثیر زیاد شدن کارهایتان به سایر کار‌های شما، زندگی خانوادگی، ارتباط با مدیرتان و عرصه‌های دیگر هم سرایت می‌کند.

در بهترین حالت درک اینکه شما مجبورید در شرایطی که به زحمت از پس کار‌های خودتان برمی آیید، بار کم کاری دیگران را هم به دوش بکشید، ناراحت کننده و ناامیدکننده است. در بدترین حالت هم ممکن است از کسانی که به تعهداتشان عمل نمی‌کنند دلخور و عصبانی شوید و این احساسات ناخوشایند روابط کاری را که به خودی خود سالم و مستحکم است زیر سوال می‌برد.

یکی از مصاحبه شونده‌ها به ما گفت: «نمی دانم چگونه است که همیشه من آن کسی هستم که کم کاری بقیه را پوشش می‌دهد. می‌دانم که آن‌ها عمدا این کار را نمی‌کنند. همه مان بیش از ظرفیتمان کار سرمان ریخته و فرصت سر خاراندن نداریم؛ اما به هر ترتیبی که هست، همیشه این من هستم که احساس می‌کنم باید پا پیش بگذارم.»

کونال، مدیر ارشدی در صنعت خودرو، احساس استیصالش را نسبت به مواقعی که نیروهایش کار ناقص ارائه می‌دادند با ما در میان گذاشت و گفت: «این مساله به استرس و ناراحتی شدیدی منجر می‌شود، چون من مجبور می‌شوم کار‌هایی را انجام دهم که وظیفه ام نیست. از آن طرف انجام کار‌های آن‌ها چیز‌های دیگری را هم دستخوش تغییر می‌کند و منجر به شکل گیری محیطی می‌شود که در آن من وقت و انرژی لازم برای توسعه و بهبود تیمم را ندارم.»

او در جایگاه یک مدیر، مسوول عملکرد تیمش بود. اما وقتی اعضای تیمش از پس وظایفشان برنمی آمدند، نه تن‌ها مجبور می‌شد تقلا کند تا کار کارکنانش را به جایشان انجام دهد، بلکه باید وقتی هم پیدا می‌کرد که به مشکل عملکردی نیروهایش بپردازد. چنین موقعیتی یک لایه کامل دیگر از خرده استرس به روز کونال اضافه می‌کند. او می‌گوید: «این کار انرژی اضافه‌ای از من می‌گیرد. چون باید از یک طرف آن‌ها را درک کنم و از طرف دیگر با یک فرآیند تقریبا سقراطی، افراد را در امتداد مراحلی که باید طی می‌کردند و نکردند، هدایت کنم.»

سروکله زدن با نیروی ناتوان، کار‌های جدید و برنامه ریزی‌نشده‌ای برای کونال ایجاد می‌کرد که روزش را طاقت فرسا می‌ساخت و باعث می‌شد سخت‌تر بتواند روی اولویت هایش تمرکز کند. تازه این فقط عواقب آنی قضیه بود. کار کردن در دو جبهه، به مرور زمان باعث بروز حس دلخوری و خشم در او شد، مجبورش کرد از اعضای تیم‌های دیگر کمک بگیرد و کار به جایی رسید که اغلب شب‌ها ناراحتی و استیصالش را با خود به خانه می‌برد. می‌دانست که دارد مشکلات کار را به خانه می‌برد. اما انگار نمی‌توانست احساسات منفی اش را پشت در جا بگذارد.

راهکار‌های مقابله با خطا‌های عملکردی کوچک

در هر سازمان پرجنب وجوش و پرشتابی که افراد با پروژه‌های مشارکتی، ضرب الاجل‌های فشرده و کار‌های فردی خود دست به گریبان اند، خطا‌های عملکردی کوچک اجتناب ناپذیرند. اما اگر بتوانید این خطا‌ها و کاستی‌ها را به موقع شناسایی و رفع کنید، می‌توانید جلوی آن را بگیرید و اجازه ندهید باعث تولد خرده استرسی شود که عواقب دیرپا و ماندگاری دارد. در «زنگ راه حل» شماره بعد به راهکار‌های جلوگیری از بروز خرده‌استرس یا رفع آن پیش از آنکه بتواند آسیب بیشتری به بار بیاورد می‌پردازیم؛ اما در این قسمت فقط یک مساله را متذکر می‌شویم:

مسوولیت پذیری ایجاد کنید. کار‌هایی که باید انجام شوند، شخص مسوول هر هدف و شکل و شمایل موفقیت آن کار را واضح و دقیق شرح دهید. در پژوهش ما یک نفر از «تخته کانبان» (ابزاری برای نگاشت و بصری‌سازی گردش کار در تیم‌ها و یکی از اجزای کلیدی متد کانبان است. این تخته‌ها به تیم‌ها کمک می‌کنند تا نقاط گلوگاه و نقاط ضعف گردش کار را بصری‌سازی کنند) استفاده کرد تا انتظارات را انتقال دهد و اعضا بتوانند بر سرشان به توافق برسند. اما بسته به شرایط، ابزار‌های تصویری دیگری هم می‌توانند همین نقش را ایفا کنند.