مدیران عامل هرچقدر سابقه مدیریتی‌شان در یک سازمان افزایش پیدا می‌کند، احتمال مواجهه آن‌ها با «تصمیم سخت» هم بیشتر و بیشتر می‌شود. این چالش مثل تیغ دولبه است و برای آنکه لبه مثبت آن عمل کند، مهارت‌هایی از جانب مدیران و رهبران سازمانی را می‌طلبد. چکیده درس‌های روشن و دقیق از ۵۰۰مدیرعامل، چهار نوع مهارت برای بهترین «تصمیم سخت» را به مدیران معرفی می‌کند.
به گزارش دنیای اقتصاد، «پنی هرشر»، زمانی که اولین سمت مدیرعاملی اش را در شرکت تکنولوژی سیمپلکس سلوشنز (Simplex Solutions) بر عهده گرفت، مطمئن بود از پس این نقش برمی آید. هر چه نباشد در شرکت سابقش، سیناپسس، نقش مدیر بازاریابی، مدیریت توسعه و مدیرکلی را بر عهده داشت و از چالش‌های سخت استقبال می‌کرد. با این حال، اعتمادبه نفسش به سرعت پودر شد.
او می‌گوید: «اصلا نمی‌دانستم چگونه باید مدیرعامل باشم. تا تکان می‌خوردم از موقعیت‌هایی سردرمی‌آوردم که احساس می‌کردم تجربه لازم را ندارم و تمام مدت منتظر اجازه بودم که تصمیمی را بگیرم یا نگیرم. بعد یکی از اعضای هیات مدیره مرا کنار کشید و گفت تو منتظری هیات مدیره به تو اجازه بدهد. ما به تو مشورت می‌دهیم، اما تصمیماتت را باید خودت بگیری.»
پنی با این تلنگر به خودش آمد و متوجه جایگاهش شد و شرکتش را به سمت عرضه اولیه سهام موفقی هدایت کرد.
پس موفقیت در جایگاه یک رهبر سازمانی هیچ ربطی به مقام و منصب شما ندارد، بلکه همه چیز به نگرش شما برمی گردد. من (آدام براینت، نویسنده این مطلب) به عنوان یک روزنامه نگار با بیش از ۵۰۰ مدیرعامل و مدیر ارشد سازمانی، مصاحبه‌های جامع و عمیقی داشته ام. به جز آن، مربی صد‌ها نیروی بسیار مستعد و باقابلیت هم بوده ام؛ افرادی که سازمان‌هایشان رویشان حساب کرده اند که یک روز فرمان شرکت را به دست بگیرند. درس‌های روشن و دقیقی از تمام آن مصاحبه‌ها به دست آمده که لازمه یک تغییر نقش موفق در رسیدن به جایگاه رهبری سازمانی را نشان می‌دهند.
من در این مقاله به تغییرات ذهنی لازم برای تبدیل شدن به یک رهبر سازمانی موفق و مهار چالش‌هایی که در این نقش با آن مواجه می‌شوید می‌پردازم. این فرآیند شامل دو بخش می‌شود؛ شناسایی و ابراز اصول و ارزش‌های بنیادینتان و یادگیری نحوه اتخاذ تصمیم‌های سخت. برای این کار باید استاندارد عملکرد تیمتان را تعیین کنید و یاد بگیرید که چگونه وقایع را طبقه بندی کنید تا بتوانید سرعت مناسب خودتان را پیدا کنید. حواستان باشد که این هم مستلزم افزایش خودآگاهی و توجه به داستان‌هایی است که وقتی در بحر چرخه کار و زندگی فرو می‌روید، درباره تجربیاتتان- موفقیت‌ها و شکست‌ها و اوقات بد و خوبتان - برای خودتان تعریف می‌کنید.
رهبری سازمانی یعنی به جای موفقیت خودتان، به دنبال موفقیت تیمتان باشید و بین موارد سختی که کار را بسیار چالش برانگیز می‌کند، تعادل برقرار کنید. این راهبرد‌ها به شما کمک می‌کنند که مطمئن شوید برای این نقش آماده اید:
شاید آن وقت‌ها که تازه کار بودید، به شما یاد داده باشند که مطلب کوتاهی را در حد ۳۰ ثانیه پرورش داده و حسابی حاضر و آماده کنید تا اگر به صورت اتفاقی، مافوق یا همکار آینده داری را دیدید، نهایت استفاده را از آن فرصت ببرید. احتمالا به شما توصیه کرده بودند برای سوال‌هایی همچون «مشغول کار روی چه چیزی هستی؟» و «می خواهی چه کاری انجام دهی؟» پاسخ‌های از پیش آماده و دقیقی داشته باشید.
اما وقتی سمت‌های کلیدی تری را بر عهده می‌گیرید، به استدلالی نیاز پیدا می‌کنید که بتواند جواب سوال‌هایی از این دست را بدهد: «تو به عنوان یک رهبر سازمانی که هستی؟» یا «اولویت اولت چیست؟» و شما می‌خواهید از این نظر به بهترین شکل ممکن قابل پیش‌بینی باشید: یعنی کسی که اصول و ارزش هایش مشخص، واضح و تزلزل ناپذیر است. به این ترتیب افراد مجبور نمی‌شوند هرلحظه با خودشان فکر کنند که این بار می‌خواهد چه کار کند؟
من موقع کار با رهبران سازمانی نوظهور و آینده‌دار چند سوال مطرح می‌کنم تا به آن‌ها کمک کنم چیزی را در خودشان تقویت کنند که من اسمش را گذاشته ام
به عنوان یک رهبر سازمانی و یک همکار، سه اصل و ارزش اول شما چیست؟
چطور در کارتان حفظشان کرده اید؟
چرا این سه مورد برای دستیابی به موفقیت مهم هستند؟
فلسفه رهبری و رویکردتان نسبت به یک کارمند تازه را چطور توصیف می‌کنید؟
این فلسفه و رویکرد را یک نفر از اعضای تیم چگونه توصیف می‌کند؟
زمان بگذارید و واقعا به پاسخ هایتان فکر کنید. از پاسخ‌های کلی و کلیشه‌ای که تقریبا تمام رهبران سازمانی از آن‌ها دم می‌زنند عبور کنید و تا حد ممکن دقیق و جزءبه جزء پاسخ دهید. روایتی را خلق کنید که برای شما منحصربه فرد باشد.
«پم فیلدز» مدیرعامل سابق شرکت استتسن، برند رهبری واضح و روشنی دارد. او یک بار به من گفت: «هرکسی که برای من کار می‌کند می‌داند که برایم مهم است و من پشتش ایستاده ام. من همیشه خودم را سپر بلای آن‌ها می‌کنم.»
هر تعریفی از برند رهبری تان داشتید، ثابت قدم باشید و در هر تعاملی با همان فرمان پیش بروید. اعضای تیم شما به دنبال نشانه‌هایی خواهند بود که به آن‌ها نشان دهد شما به خاطر منافع شخصی یا تحت فشار، ارزش هایتان را کنار نمی‌گذارید.
هرچه جایگاهتان بالاتر برود، مشکلات پیش رویتان سخت‌تر و پیچیده‌تر می‌شوند و شما بیشتر مسوول تصمیم هایتان خواهید بود. از طرف دیگر، مجبور می‌شوید بیشتر و بیشتر بر اساس شم و غریزه تصمیم بگیرید، چون مشکلات سخت‌تر اغلب اطلاعات کمتری در اختیار شما قرار می‌دهند که بخواهید برای تصمیم‌گیری به آن‌ها استناد کنید. یک جا‌هایی ریسک می‌کنید و مجبورید با این بلاتکلیفی کنار بیایید که معلوم نیست ببرید یا ببازید. برای تصمیم‌گیری چارچوب‌های زیادی وجود دارند؛ اما آن‌هایی که از نظر من بیشترین کاربرد را دارند، به شرح زیر است:
هرچقدر می‌توانید از تیمتان داده بگیرید. این یعنی فضایی را به وجود بیاورید که در آن افراد تشویق به بحث و مناظره می‌شوند و نگران نیستند که نکند دیگری برنجد. کثلین فینچ رئیس هیات مدیره و رئیس تولید محتوای کمپانی برادران وارنر می‌گوید: «در هر جلسه حدودا ۲۵ نفر را در یک اتاق جمع می‌کنم و تمام پروژه‌های شش ماه آینده را بررسی می‌کنیم و هر کسی هرچه در سر دارد بیرون می‌ریزد. قانون این جلسات این است که باید سمتت را فراموش کنی. من نمی‌خواهم فقط بچه‌های بخش بازاریابی درباره بازاریابی صحبت کنند.» همیشه سعی کنید چرایی پشت عقیده یک نفر را درک کنید و به همه این اجازه را بدهید که همین کار را بکنند.
با حقایق تلخ مواجه شوید. یکی از بزرگ‌ترین موانع پیش روی سازمان‌ها این است که دلشان نمی‌خواهد درباره سختی‌های پیش رویشان با خودشان صادق باشند. تا زمانی که تمام افراد با یکدیگر هم عقیده نباشند که تغییر ضروری است، تغییری صورت نمی‌گیرد. پس در مقابل این وسوسه که به جای رهبر سازمان، تشویق کننده شرکت باشید مقاومت کنید. تا حد ممکن واقع گرایانه درباره چالش هایتان صحبت کنید تا افراد بدانند که بحران موجود صرفا یک امکان نیست، بلکه واقعی است. دلش را داشته باشید که سختی‌ها و تلخی‌های موقعیت کنونی شرکت را بپذیرید.
گوش شنوای خوبی داشته باشید؛ اما کنترل اوضاع را به دست بگیرید. چیزی که در سال‌های اخیر رهبران سازمانی مرتبا می‌شنوند این است که کارمندان می‌خواهند صدایشان شنیده شود. آن‌ها می‌خواهند در سیاست‌های شرکت، نقش - یا حتی رای - داشته باشند. این یعنی گوش کردن تبدیل به مهارتی حیاتی برای رهبران سازمانی شده است. اما درعین حال کارکنان توقع دارند رهبرانشان به خصوص در مواقع بحرانی قاطع باشند.
بستر فکری فراهم کنید. به همان اندازه که قاطعانه عمل کردن اهمیت دارد، مهم است که فکر پشت آن قطعیت را توضیح دهید. افراد زمانی که منطق پشت یک فرمان و تطابق آن با اهداف شرکت را درک کنند، با میل و رغبت بیشتری از دستورات پیروی می‌کنند. کارکنان، روزانه چند تصمیم خرد می‌گیرند. اگر بستر فکری را برایشان فراهم نکنید، به مشکل می‌خورید. باید چشم انداز و استراتژی روشنی داشته باشید و آن را به کار‌های روزانه افراد متصل کنید.
این یکی از پرزحمت‌ترین موقعیت‌های سخت برقراری توازن در رهبری سازمانی است. اگر سطح توقعتان خیلی بالا باشد، ممکن است افراد بی انگیزه شوند. اگر سطح توقعتان زیادی پایین باشد، به نرخ تغییر ضروری نمی‌رسید. این وظیفه شماست که سرعت حرکت را مشخص و در صورت نیاز اصلاح و میزان کنید. «آندره دارند»، مدیرعامل شرکت تکنولوژی پینگ ایدنیتی، می‌گوید: «رهبری سازمانی به معنای تنظیم دقیق و بی وقفه توقعات است. تقریبا مثل صفحه تنظیم صدای پیش روی تنظیم کننده‌ها در استودیوهاست و شما بی وقفه در تلاشید که توازن سازمان را حفظ کنید.»
محیط خارجی در کنترل شما نیست و همه چیز دائما در حال تغییر است که یعنی شما هم بی وقفه در حال تغییر توازنتان هستید. تعیین اهداف بلندپروازانه غیرواقعی باعث نارضایتی و درماندگی عاطفی می‌شود. به عنوان یک رهبر سازمانی، مسوولیت حال خوب عاطفی شرکت با شماست.
همان‌طور که این وظیفه شماست که سرعت تیمتان را مشخص کنید، باید سرعت خودتان را هم مشخص کنید و این کار در مواجهه با ضرب الاجل‌های نزدیک، مشکلات افراد، بحران‌ها و فشار کار بیشتر با امکانات کمتر سخت‌تر می‌شود. در چنین شرایطی اگر مسائل را تا حدی طبقه بندی نکنید، زمانی برای تفکر و تأمل نمی‌ماند. این تکنیک‌ها می‌توانند در طبقه بندی به کمکتان بیایند.
تمرکزت را روی مهم‌ترین مساله حفظ کن. ممکن است وقتی مشکلات روی یکدیگر تلنبار می‌شوند وسوسه شوید که با فهرست‌بندی هر مشکلی که نیاز به رسیدگی دارد، در این آشفتگی نظمی ایجاد کنید.
اینکه ۱۲ مورد را در ستون بحرانی‌ترین مشکلات ردیف کنید هیچ کمکی به شما نمی‌کند. باید بتوانید اولویت بندی کنید و اجازه ندهید این لیست بیشتر از چهار یا پنج زیرمجموعه داشته باشد. کلید تعیین اولویت ساخت سند استراتژی است. برای این کار هر استراتژی کسب و کاری را در یک صفحه توضیح دهید و در همان صفحه پاسخ‌های مختصر و مفیدی به این چهار سوال بدهید: «پیغام و هدف بنیادین شما چیست؟»، «سه اقدام موردنیاز برای دستیابی به آن هدف چیست؟»، «سه چالش پیش رویتان چیست؟» و «میزان موفقیت در یک بازه زمانی محدود را چگونه اندازه می‌گیرید؟»
این چارچوب می‌تواند تمرکزتان را قوی‌تر کند و نمی‌گذارد با لیست کردن تمام مشکلات سطحی و بی اهمیت خودتان را خسته کنید. برای این سوالات هم زمان بگذارید و عمیق و جدی به آن‌ها پاسخ دهید. بعد روی اعمال دقیق لازم برای پیاده‌سازی استراتژی تان تمرکز کنید.
غرق مشکلات دیگران نشو. شما مجبورید فاصله مشخصی را حفظ کنید تا بتوانید واضح بیندیشید و تصویر کلی را ببینید. پس خودتان را مهیا کنید که وقتی افراد سعی می‌کنند مشکلاتشان را بر سرتان بریزند یا به شما فشار بیاورند جلسه‌ای با شما داشته باشند تا فقط بتوانند شما را ببینند یا اهمیت کار خودشان را بالا ببرند، مقاومت کنید.
جلسه‌های ضروری تان را تا حد ممکن کوتاه کنید که برنامه روزانه تان را برهم نزنند و شما را از کار‌های باقی مانده نیندازند.
وظایف را محول کن و کمک بگیر. اینکه همه کار‌ها را خودتان بر عهده بگیرید می‌تواند وسوسه‌کننده باشد. هرچه نباشد احتمالا تا حدی به خاطر احساس مالکیت و قابل اتکا بودنتان است که به اینجا رسیده اید. اما یک تنه بر عهده گرفتن تمام چالش ها، به معنی رهبری سازمان نیست. یکی از مهم‌ترین مظاهر رهبری این است که از افراد کمک بگیری.
به خودت استراحت بده. شرط می‌بندم بسیار به خودتان سخت می‌گیرید و می‌خواهید همه کار‌ها را درست انجام دهید. اما برای دستاورد‌های هر رهبری سازمانی یک محدودیتی وجود دارد.
اگر همان گونه که با خودتان صحبت می‌کنید، با دوستانتان صحبت می‌کردید، الان هیچ دوستی نداشتید. پس دست از این گفتگو‌های کوبنده بردارید. قسمتی از چم وخم رهبری این است که خودزنی نکنید. درست است که وظیفه رهبر این است که به موفقیت دیگران کمک کند. اما شما مسوول این نیستید که درنهایت موفق می‌شوند یا نه. اگر مجبورید کسی را رها کنید، رها کنید. اگر از کسانی که سهم خودشان از بار مشترک را حمل نمی‌کنند دست بکشید و بگذارید بروند، اعضای تیمتان ارزش بیشتری برایتان قائل می‌شوند.
تک تک رفتار و کردار شما تاثیر غیرمعمولی دارد. شما زیر ذره بین افراد هستید و آن‌ها از هر حرکت یا نظر بداهه‌ای برداشتی می‌کنند. ربن مارک زمانی که مدیرعامل شرکت کالگت پالمولیو بود به دستیارش گفته بود حواسش باشد او به کدام طبقه‌ها سر زده که هیچ واحدی احساس نکند مورد بی توجهی قرار گرفته. او می‌گوید: «همین چیز‌های کوچک است که اهمیت دارد.»
برای تقویت خودآگاهی احساساتت را تحت کنترل بگیر. محرکه‌های احساسی ات را بشناس و نقاط کورت را پیدا کن.
نه فقط رهبران سازمانی، که همه ما گاهی به واسطه قصه‌هایی که درباره زندگی مان برای خودمان تعریف می‌کنیم، خودمان را به اشتباه می‌اندازیم. در این خصوص افراد در چند تله شایع می‌افتند. اگر از آن تله‌ها مطلع باشید، بهتر می‌توانید دیگران را هدایت کنید و خودتان هم رهبر بهتری می‌شوید.
اجازه نده ترس از شکست مانعت شود.
حواست به قصه‌ای که برای خودت تعریف می‌کنی باشد.
قربانی نباش.
از روث سمنس، رئیس سابق دانشگاه برون، کالج اسمیث و دانشگاه پرری ویو ای اندام (Prairie View A-M University) پرسیدم مهم‌ترین راهنمایی اش به دانشجویانش چیست.
گفت: «هرگز نباید فرض کنند که می‌توانند پیش‌بینی کنند قرار است از کدام تجربه بیشترین درس را بگیرند. باید در هر پیچ وخمی هوشیار و آماده باشید و این احتمال را در نظر داشته باشید که قرار است مهم‌ترین درس زندگی تان را بیاموزید.»
دور و بر ما پر از درس‌های رهبری سازمانی است. هر چقدر می‌توانید از آن‌ها بیاموزید و وقت صرف کنید تا چیز‌هایی را که کشف می‌کنید، عمیقا درک کنید. این یکی از ضروریات رهبری سازمانی است. شدت و سختی این نقش - تنوع مشکلاتی که با آن‌ها مواجه می‌شوید، نیاز به شناسایی زودهنگام الگو‌ها و حجم انبوه کار- مستلزم این است که انسان خودش را به سطح یادگیری ماشین برساند. کلید تغییر نگرش و شکوفایی در جایگاه یک رهبر سازمانی این است که همواره به دنبال درس‌های بالقوه باشید.
مترجم: منا اختیاری
منبع: HBR
شمارش معکوس برای ملاقات با شاسیبلند جنجالی ایرانخودرو 
عکس | کامنت جنجالی «احمد خمینی» علیه پرسپولیسیها 
ویدیو | صحبت های ناصر محمدخانی در مورد قتل همسرش 
(تصاویر) تولد باورنکردنی «دوقلوهایی» با پاهای عنکبوتی 
عکس | عجیبترین کامنتی که در اینستاگرام برای سردار آزمون ثبت شده 
حقوق دلاری چوپان افغانستانی در ایران 
